Schreist du auch den Basilikum an?

selinahentschel
26. März 2022
9 Min. Lesezeit

In einem Bewerbungsge-spräch sind wir beim Smalltalk auf die Pflanzen einer Bewerberin abge-bogen. Sie hat erklärt, dass z.B. der Basilikum am Besten gedeiht, wenn man ihn sofort umtopft. Die Pflanze ggf. sogar aufteilt, damit sie mehr Platz hat, frische Erde nutzt, um die notwendigen Nähr-stoffe zur Verfügung zu stellen und dann nach einen geeigneten Platz sucht, ob im Garten oder im Topf auf der Fensterbank sei dabei wohl gleich.

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In diesem Augenblick habe ich mir an die eigene Nase gefasst; Ein kurzer Moment wo ich oft auf die Supermarktkette sauer bin, dass der Basilikum nach spätestens drei Tagen eingegangen ist – zum Glück ist er sehr resistent und mit ein bisschen Wasser habe ich ihn meistens wieder aufpeppeln können. Doch rutschen uns solche Gedanken und Sätze nicht auch ab und zu bei Mitarbeitenden durch? Wenn unsere Erwartungen sehr vom geleitstetem abweichen? Wenn wir uns fragen, warum es immer so kompliziert sein muss? Wie oft muss ich es noch erklären?

Ansatt uns den wichtigen Fragen zu stellen: Was brauchen Mitarbeitende, um ihr volles Potential zu entfalten? Um nicht einzugehen? Welche Mittel und Werkzeuge benötigen sie, um ihre Arbeit zu erledigen? In welcher Umgebung fühlen sie sich sicher und können ihr bestes hervorbringen? Welche Verantwortung wollen und können sie schon übernehmen und wie können wir sie weiter fördern und fordern? Was können wir verändern (in der Umgebung, an uns selbst), um Teams und Individuen zu begleiten?

"A Leader is like a Farmer… who doesn't grow crops by pulling them but instead creates the perfect environment for the crops to grow and thrive", Don McGreal Ralph Joacham

Was (agile) Führung bedeutet

(Agile) Führung ist weitaus komplexer und vielschichtiger, als erste Definitionen es ahnen lassen. Führung beschäftigt sich mit der Richtung und wie Menschen und Organisationen in ebendiese in Bewegung gesetzt werden; mit Zielen und Initiativen, die Sinn geben und die Motivation stärken; mit Transparenz, Mut, Respekt und Offenheit. Es bedeutet sich mit der Zukunft und den Menschen zu beschäftigen – Visionen, strategische Ziele, Kundennutzen zu fokussieren und vor allem die Mitarbeitenden einzubinden.

Leadership geht im Kern immer wieder auf die Frage zurück: Wie kann man Menschen mitnehmen und das Beste aus Ihnen hervorbringen – wie schaffen wir Wert?

Jez Humble et al. beschreiben es in dem Buch "Lean Enterprise" mit der Frage: "Wie können wir dafür sorgen, dass unsere Mitarbeiter gute Entscheidungen im Interesse unseres Unternehmens treffen, selbst wenn sie niemals ausreichend Informationen und Kontext haben, um alle Konsequenzen ihrer Entscheidung zu überblicken? Zudem wird unser Plan ja in der Regel durch die Ereignisse überholt." (vgl. Humble, J. et al., S. 14).

Für eine erste Orientierung bietet es sich an auf die eigene Haltung, Werte und Wirkung zu schauen, denn agile Führung beginnt bei uns selbst und beschäftigt sich dann mit der kontinuierlichen Reflexion und Gestaltung des Umfeldes, der Ziele, des Teams und dessen Mitglieder.

Am Beispiel des Basilikum: Welche Gedanken kommen mir, wenn der Basilikum fast eingeht? Mitarbeitende nur noch wenig oder qualitativ unzureichende Leistung erbringen? Auf was in der Umgebung kann ich aktiv oder indirekt Einfluss nehmen? Welche Nährstoffe, Platz, Topf und wie viel Wasser benötigt die Pflanze? Welche Umgebung, Werkzeuge, Mittel und Unterstützung die Mitarbeitenden?

Umfeld als Nährboden

Beschäftigen wir uns zuerst mit der Frage: Wie gestaltet man das Umfeld? Um diese Frage beantworten zu können gilt es den Verantwortungsbereich der Führungskraft einzugrenzen. Somit die Frage zu klären, wozu eine Organisation Führungskräfte benötigt.

Hierunter sind nicht die zu erledigenden Aufgaben zu verstehen, sondern den dahinterliegende Zweck hervorzuheben. Führungskräften wird die Verantwortung zuteil, Mitarbeitende zu befähigen Entscheidungen im Sinne der Organisation zu treffen und umzusetzen (vgl. Malik, F.). Was das konkret für die Führungskraft bedeutet kann je Unternehmen und MitarbeiterIn sehr unterschiedlich sein.

Jetzt wird es spannend, wer muss diese Frage dann überhaupt beantworten? Durch den Einzug von agilen Frameworks, Werten und Prinzipien ist bei vielen mittlerweile angekommen, dass wir nicht vorhersagen können, was Kunden sich genau wünschen, sondern es unser Ziel sein sollte, mit ihnen zusammenzuarbeiten oder zumindest Ideen schnellstmöglich zu testen. Weshalb nehmen wir aber noch immer an, es besser als Mitarbeitende selbst zu wissen? Hinzu kommt, dass der One-to-all-Ansatz (im Marketing auch Gießkannen-Prinzip genannt) in Zeiten von Individualität und #NewWork nicht mehr wirklich zu greifen scheint.

"Wer nichts verändert, ist kein Leader sondern nur ein Entertainer.", Michael Hyatt

Führungskräften liegt ein gewaltiges Spektrum an Wirkhebeln zur Verfügung. Sie können Einfluss auf beispielsweise die Struktur, auf Prozesse, auf sachliche, zeitliche, räumliche und soziale Aspekte nehmen. Je nach Unternehmensstrategie, Organisationsgestaltung, Verantwortungsbereich und Kontext variieren die Möglichkeiten und Herausforderung.

Hierbei sollte inzwischen klar sein, dass Mitarbeitende mehr als Mittel zum Zweck sind, die über Gegenleistung bzw. Anreizsysteme bestimmte Aufgaben im Rahmen ihrer Befugnisse erfüllen. Zumindest in Organisation, die sich in einer unsicheren, komplexen Umwelt wiederfinden, werden Mitarbeitende benötigt, die im Sinne des Gesamtsystems entscheiden und handeln, die über den Tellerrand blicken, Innovationen hervorbringen und Eigeninitiative beweisen.

Eine hohe Leistungsfähigkeit von Teams bedingt ein passendes Umfeld (vgl. Gladstein, D., S. 500 f.). Führungskräfte wird die Verantwortung zugetragen die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Mitarbeitende ihre Bereitschaft bzw. Motivation halten (Wollen), ihre Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten einsetzen und weiterentwickeln (Können) sowie die Möglichkeit erhalten (Dürfen) im "Situativen Kontext" ihre Leistung zu entfalten (nach dem Modell von Lutz von Rosenstiel).

Leistung = Wollen x Können x Dürfen x situativer Kontext Lutz von Rosenstiel

In der Dimension "Soziales Dürfen" spiegelt sich die Unternehmenskultur und Verhaltensweisen von Interaktionspartnern wieder. Der "Situative Kontext" hingegen summiert die organisatorischen Rahmenbedingungen wie beispielsweise Strukturen, Funktionen oder auch Technologien und die Infrastruktur. Die Dimensionen sind somit eng miteinander verwoben (vgl. Von Rosenstiel, L.).

Eine Führungskraft kann sich somit den Fragen stellen, ob dem Team genügend Ressourcen in Form von Zeit, Informationen oder Entscheidungsspielraum zur Verfügung stehen; Ob der Führungsstil die Selbstorganisation unterstützt und ob die Kultur, die Anreiz- und Weiterbildungssysteme sowie entgegengebrachte Vertrauen in der Organisation auf Agilität und auf das Team ausgerichtet sind.

Agile Frameworks greifen viele dieser Punkte bereits auf. Beispielsweise wird im Scrum Framework betont, dass Dev's von der Organisation befähigt werden, damit sie ihre Arbeit selbst organisieren und umsetzen können (vgl. Schwaber, K./ Sutherland, J.). Hierauf spielt beispielsweise das Refinement und die DoD (Definition of Done) an, indem unter anderem gewährleistet werden soll, dass alle notwendigen Informationen zur Verfügung stehen. Dem Scrum Team wird ein gewisser Entscheidungsspielraum eingeräumt. Dem Product Owner über das "was" gemacht wird – die Entscheidung, ob wir etwas entwickeln sollten – und den Dev's in Form des "wie", der Umsetzung und Qualität. Und auch dem Scrum Master wird die Aufgabe zuteil indem er beispielsweise mit der Organisation zusammenarbeiten soll, um Veränderungen anzustoßen, die sich positiv auf die Leistungsfähigkeit des Scrum Teams auswirken (vgl. Schwaber, K./ Sutherland, J.).

Die Leistungsfähigkeit von Teams hängt stark mit dem Umfeld zusammen. Um Teams erfolgreich zu führen, ist es essentiell rauszuzoomen und das Big Picture zu betrachten, nicht nur Individuen und Teams isoliert.

Ziele zum Wachsen

Auch muss der Basilikum regelmäßig gegossen werden, um wachsen zu können. Wie das Wasser und die Sonne für Pflanzen, ist eine sinnvolle Auswahl und Gestaltung der Ziele ein weiterer Hebel für die Entwicklung leistungsstarker Teams (vgl. Stewart, G. et al, S. 137 f.).

Die Auswahl beschränkt sich auf Produkte, die in einem komplexen, dynamischen und ungewissen Umfeld entwickelt werden bzw. wo Agilität sinnvoll ist. Somit sind Kriterien wie Interaktionen, Komplexität und Umfang meistens gegeben, sodass der Einsatz eines Teams den entsprechenden Mehrwert generieren kann. Jetzt gilt es diesen erhofften Mehrwert auch hervorzubringen. Für die Kooperation im Team ist vor allem relevant, das ein übergeordnetes Ziel, eine Vision besteht, um die einzelnen Tätigkeiten zu verbinden.

Betrachten wir einmal die Gestaltung eines Ziels genauer. Lange Zeit und in vielen Organisationen noch heute herrscht ein #CommandandControl Mindset, indem die Anforderung an Führungskräfte besteht eine Lösung zu entwickeln und diese von einem Team umzusetzen zu lassen. Abweichungen gelten als Fehler und Entscheidungen werden nur von bestimmten Positionen getroffen (vgl. Boos, F., S. 181).

In agilen Organisationen, zur Unterstützung der Selbstorganisation von Teams, ist ein gemeinsam geteiltes Ziel unerlässlich. Teams können erst selbstorganisiert im Sinne der Organisation zusammenarbeiten, wenn ein Commitment besteht, was zu erreichen ist (vgl. Kontingent, P., S. 78). Denn Teams werden als künstlich geschaffene Gruppen definiert, die zum Ziel haben eine bestimmte Aufgabe zu lösen. In andern Worten: "Teams werden um Aufgaben herum gebaut" (vgl. Becker, F.).

Hierzu ist im Scrum Framework eine ganze Rolle vorgesehen: #ProductOwner. Es gilt eine Vision zu kreieren und den Wert für die Kunden herauszustellen.

Diese Hypothesen werden dann in kurzen Iterationen validiert und ggf. adaptiert - #inspectandadapt. Auf Basis der gesetzten Ziele erfolgt somit eine Rückmeldung. Im Idealfall durch Kooperation mit relevanten Stakeholdern, wodurch die Bedeutsamkeit der Aufgaben, aber auch Wertschätzung und Anerkennung signalisiert werden kann.

In diesem Zusammenhang stellen sich weitere Aspekt heraus: Die Abwechslung und Ganzheitlichkeit der Aufgaben sowie die passende Autonomie, welche die Motivation und Entwicklung und Zusammenarbeit stützen können (vgl. Fried, Y./ Ferris, G.R., S. 300 f.). Um kontinuierlich Wert entwickeln und ausliefern zu können - dem Herzstück agiler Frameworks – ist es sinnvoll die Produkte bzw. Ziele/Items so zu schneiden, dass Teams möglichst modular und autonom die Inkremente entwickeln können und somit auch eine gewisse Ganzheitlichkeit der Aufgabe gegeben ist. Hier wird wieder einmal der Wert in den Vordergrund gestellt.

Für die Entwicklung dieser Inkremente und Gestaltung der Teams besteht die Forderung nach einer crossfunktionalen Teamzusammenstellung und auch den sogenannten T-Shape Kompetenzkonzept. In anderen Worten, ein Team sollte mit allen interdisziplinären, zur Fertigstellung benötigten funktionalen Kompetenzen ausgestattet sein. Da diese meistens nicht durch eine einzelne Person gedeckt werden können und es weitere Gründe geben kann, weshalb mehrere Personen besser für die Umsetzung geeignet sind, ist es hilfreich, wenn Teammitglieder in unterschiedlichen Disziplinen ein Grundverständnis haben, um miteinander kommunizieren und kollaborieren zu können (T-Shape).

Ziele, eine Vision sind somit der Grund, weshalb wir überhaupt ein Team einsetzen möchten und somit die Voraussetzung, das es wachsen kann geschaffen. Wie lange überlebt der Basilikum, wenn Du ihn in einen dunklen Raum, ohne Licht und Wasser, stellst?

Team - die richtige Pflege

Der Basilikum verträgt sich nicht mit der Zitronenmelisse und benötigt ca. 20 cm Abstand, je nach Topfgröße passen somit nur ein paar Pflanzen zusammen.

Ähnlich wie es sich bei manchen Pflanzen verhält ergeben sich auch positive oder eben negative Synergien bei der Teamzusammenstellung und Gestaltung. Agile Frameworks greifen bereits Richtwerte für die Größe (Miller's Lax: 7 +/-2, Scrum Guide: 6 +/- 3, Jeff Bezos: Two-Pizza Team Rule), Kompetenzen (crossfunktional, T-Shape, Team-Playeretc.) und Ziele von Teams auf. Weitere Aspekte können in der demographischen Zusammensetzung und Persönlichkeitsmerkmalen als Orientierung dienen.

Teamentwicklung im engeren Sinne kann auf die Entwicklung und Förderungen von Individuen sowie auf Ebene eines gesamten Teams bezogen werden (vgl. Becker, F., S.). Wobei es nicht ausreichend ist nur Individuen zu trainieren und fördern und zu hoffen, dass es im Team schon irgendwie funktionieren wird (vgl. McIntyre, R.M./ Salas, E., S. 9-45).

Themen wie Zusammenhalt, Konfliktniveau, Normen, Regel und Verhaltensweisen, aber auch Dynamiken, Hierarchien und Rollen spielen hierbei wichtige Aspekte (vgl. Becker, F.). Konflikte auf der Sachebene stellen oft nur die Spitze des Eisbergs dar. Wir müssen tiefer tauchen und die Gruppendynamik aufdecken sowie die wirkenden Kräfte berücksichtigen. So besteht die Annahme der Gruppendynamik daraus, dass Teams gemeinsam grundlegende Aspekte klären müssen, um eine innere Ordnung zu etablieren (vgl. König, O./ Schattendorfer, K., S. 34).

Insbesondere dem Thema Macht wird in der agilen Organisationsentwicklung oft ein wesentlicher Teil zugeschrieben, indem von Abschaffung der Hierarchie und Führung gesprochen wird. Macht kann als die Einflussnahme auf den Sinngebungs- und Verhaltensspielraum anderer beschrieben werden (vgl. Doppler, K., S. 287). Es geht somit in agilen Organisation nicht um weniger Macht oder Führung. Sondern lediglich, dass die Macht nicht an einzelne Positionen gebunden ist, sondern Führung in diesem Sinne verteilt und vielleicht auch zum erst mal in vielen Organisationen bewusst und zielgerichteter eingesetzt wird.

Die Herausforderung ist es ein soziales System mit zu gestalten, indem individuelle Intressen und Prinzipien im Sinne des Teams zurückgestellt werden, um gemeinsam etwas größeres zu leisten. Die Wirkhebel ergeben sich aus den Merkmalen für Teams, wie auch der Gruppendynamik und weiteren Disziplinen. Hierbei ist eine hohe Reflexionsfähigkeit (Führung beginnt bei Dir) Voraussetzung, um wahrnehmen zu können, was in einem selbst, vermutet bei den Teilnehmern und in den Beziehungen der Mitglieder vor sich geht (vgl. DGGO, S. 3). Auch für diesen Bereich ist im Scrum Framework eine Rolle explizit benannt: #ScrumMaster.

jeden Tag auf's Neue

Die Intention der Verteilung von Verantwortlichkeiten im Scrum Framework beruht auf der Integration verschiedener Perspektiven, die in einem komplexen, dynamischen Umfeld notwendig sind, um gewünschte Ziele zu erreichen. Hierdurch ensteht ein Spannungsfeld, das ein Zusammenspiel notwendig macht. Wie auch die beschriebenen Hebel in den Bereichen (Umfeld, Ziele und Team) miteinander verwoben sind, ist eine kontinuierliche Weiterentwicklung dieser und der verantworteten Rollen notwendig, um das eigentliche Ziel eines Team, die Leistungsfähigkeit, zu erhöhen.

Die beschriebenen Aspekte betreffen sowohl die Leistungsfähigkeit, Kooperation und Kommunikation, aber auch die Fluktuationsrate und psychologische Aspekte wie Zufriedenheit, Motivation oder Vertrauen. Viele Aspekte dieser Rahmenbedingungen sind direkt beeinflussbar, andere lassen sich nur indirekt über Auswahlentscheidungen gestalten.

Hierbei handelt es sich nicht um Einmalaufgaben, sondern eine kontinuierliche Reflexion und Weiterentwicklung ist notwendig – ebenso, wie wir regelmäßig die Erde erneuern oder düngen und manche Pflanzen im Winter eingepackt oder reingeholt werden, weil sie den winterlichen Bedingungen nicht standhalten.

Die gute Nachricht, wir haben jeden Tag eine neue Chance ;)

Literatur

Becker, Florian (2016): Teamarbeit, Teampsychologie, Teamentwicklung. So führen sie Teams. Springer essential.

Boos, Frank/ Buzanich-Pöltl, Barbara (2020): Moving Organization. Wie Sie sich durch agile Transformation krisenfest aufstellen. Schäffer Poeschel. Oktober 2020.

DGGO (2012): Deutsche Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsentwicklung DGGO. Trainer-/in für Gruppendynamik. Ausbildungsrichtlinien. http://dggo.de/_pdf/litr_Info/DGGO_Ausbildungsrichtlinien_TrainerIn.pdf. Zugegriffen: 25.03.2022.

Doppler, Klaus (1997): Gruppendynamik und Organisationsentwicklung im Spannungsfeld der Macht. Chancen und Risiken eines handlungsorientierten Ansatzes. In Gruppendy- namik. Geschichte, Theorien, Methoden, Anwendung, Ausbildung, 2. Aufl., Hrsg. Oliver König. München: Profi.

Fried, Yitzhak/ Ferris, Gerald R. (1987). The validity of the job characteristics model: A review and meta-analysis. Personnel Psychology, 40 (2).

Gladstein, Deborah L. (1984): Groups in context: A model of task group effectiveness. Administrative Science Quarterly, 29.

Humble, Jez/ Molesky, Joanne/ O'Reily, Barry (2017): Lean Enterprise. O'Reilly®.

Hyatt, Michael (2019): https://michaelhyatt.com/the-five-marks-of-authentic-leadership/. Aufgerufen am 11.2021

Schwaber, Ken/ Sutherland, Jeff (2017): The Scrum Guide.

Kontingent, Peter (2019): Agile Leadership Toolkit. Learning to thrive with Self-managing Teams. The Professional Scrum Series by Scrum.org.

König, Oliver, und Karl Schattenhofer (2012): Einführung in die Gruppendynamik, 6. Aufl. Heidelberg: Carl-Auer.

Malik, Fredmund (2014): Führen. Leisten. Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. Frankfurt: Campus.

McGreal, Don/ Joacham, Ralph (2018): The Professional Product Owner. Addison-Wesley.

McIntyre, Richard M., & Salas, Edurado (1995): Measuring and managing for team performance: Emer- ging principles from complex environments. In R. A. Guzzo, & E. Salas (Hrsg.), Team effectiveness and decision making in organizations. San Francisco: Jossey- Bass.

Stewart, Greg L./ Barrick, Murray R. (2000): Team structure and performance: Assessing the me-diating role of intrateam process and the moderating role of task type. Academy of Management Journal, 43.

Von Rosenstiel, Lutz (2007): Grundlagen der Organisationspsychologie (6. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.